Методология Scrum в РМС

В 2019 году мы запустили две пилотные Scrum‑команды. Сегодня элементы методологии используют не только для управления задачами, но и для квартального планирования, развития сотрудников и решения проблем между подразделениями. Рассказываем, какие практики прижились и от чего пришлось отказаться

Две команды вместо масштабного внедрения

Решение попробовать Scrum появилось в июле 2019 года после экскурсии команды РМС в компанию GRASS. Главными инициаторами изменений стали сооснователи РМС Владимир Сурков и Фёдор Сучков.

Для обучения пригласили бизнес‑тренера и эксперта по Scrum Олега Исаева. Уже в сентябре первые команды начали работать по новой системе: отдел региональных продаж и маркетинг.

Участие в процессе не ограничилось сотрудниками и приглашённым тренером — основатели включились в него лично. Ещё три года назад Владимир Сурков регулярно посещал стендапы маркетинга — не как наблюдатель, а как рядовой участник встречи. Позже формат изменился, и сегодня основатели присутствуют уже не на стендапах, а на квартальных ревью команд.

У РМС не было отдельного подразделения, которое отвечало бы за внедрение методологии. Такой подход снизил риск формального внедрения. Сотрудники могли сразу проверить, помогают ли короткие встречи, доска и спринты управлять работой или только добавляют новые обязанности.

Практический вывод: начинать лучше не со всей компании, а с одного‑двух подразделений. Пилот быстро показывает, подходит ли методология конкретным процессам и какие правила придётся адаптировать.

Как Scrum работает в РМС сегодня

Стендап должен синхронизировать сотрудников, а не превращаться в отчёт. Стендап в РМС со временем перестал быть механическим ответом на вопросы «что сделал», «что буду делать» и «что мешает».

Главная задача встречи — понять, движется ли команда к общей цели и где требуется помощь.

Если сотрудник просто перечисляет свои задачи, а коллеги ждут очереди выступить, синхронизации не происходит. Рабочий стендап должен выявлять зависимости: кому не хватает информации, где застряло согласование, какая задача блокирует остальные.

У стендапов РМС появилась и собственная особенность — короткие разминки.

Это может быть вопрос, мини‑игра, обсуждение события компании или повторение темы после обучения. Через такие активности команды узнают о книжном клубе, волонтёрских проектах, внутренних мероприятиях и работе других подразделений. Иногда разминка превращается в простой обмен новостями — например, кто‑то расскажет, как провёл выходные. Это помогает командам почувствовать себя ближе друг к другу.

Что Scrum дал растущей компании

За несколько лет РМС прошла путь от двух пилотных команд до системы, которая связывает разные подразделения и уровни управления.

Компания не стала копировать методологию буквально. Она проверяла инструменты на практике, отказывалась от формальных элементов и расширяла те подходы, которые решали реальные проблемы.

Из ретроспективы появилась традиция публичных благодарностей. Физические доски сменились виртуальными. Стендапы получили разминки. Ретроспективы начали использовать для развития сотрудников и решения межкомандных проблем. Квартальные результаты стали презентовать сами команды.

Но главным изменением стало не количество встреч.

По мере роста компании РМС создавала пространства, где сотрудники могли говорить о проблемах до того, как они становились системными, разбирать ошибки без поиска виноватых и предлагать изменения в собственных процессах.

Scrum стал не готовой моделью управления, а основой для формирования собственной системы командной работы.

Что из опыта РМС можно применить в вашей компании

Начинайте с небольшого пилота. Не переводите на Scrum всю компанию, пока не проверили метод на реальных процессах.

Разбирайте качество встреч. Сам факт проведения стендапа или ретроспективы ничего не говорит об их пользе.

Не передавайте ответственность без полномочий и правил. Самоорганизация требует чётких границ.

Давайте командам самим представлять результаты. Это помогает связать ежедневные задачи с целями бизнеса.

На ретроспективе выбирайте конкретное изменение. И обязательно проверяйте, сработало ли оно.

Не сохраняйте практику только потому, что она прописана в методологии. Инструмент должен решать рабочую задачу.

Пересматривайте систему по мере роста компании. Формат, удобный для пяти человек у физической доски, не подойдёт компании с несколькими подразделениями и распределёнными командами.

Дайте основателям место в процессе, а не только в отчётах. Присутствие первых лиц на ревью и стендапах — сильный сигнал того, что метод важен, а не просто модный инструмент.

Подумайте, где должен находиться Scrum‑мастер в стуктуре компании. Подчинение HR, а не напрямую собственнику, может помочь встроить в процессы не только эффективность, но и корпоративную культуру.

Scrum не стал для РМС системой, которую однажды внедрили и перестали менять. По мере роста компании менялись доски, встречи и зоны ответственности команд. Сохранялся главный принцип: каждый инструмент должен помогать видеть общий результат, раньше замечать проблемы и превращать опыт сотрудников в конкретные улучшения.

Полную статью читайте по ссылке: https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/kak-adaptirovat-scrum-pod-processy-rastushchej-kompanii/